Retail : cap vers la Résilience Augmentée

 

 

Dans un environnement toujours plus incertain et plus brutal, les distributeurs ont besoin de mettre en œuvre une série d’actions pour accroitre leur résilience et réduire leur exposition aux risques. Ces actions influent sur l’ensemble des composantes de leur modèle économique et opérationnel.
Le concept de Résilience Augmentée, organisé en 4 domaines d’actions permet aux distributeurs de structurer leur stratégie.

 

Résilience augmentée #1- Atténuer ses dépendances.

 

Le moment est venu de réaliser une revue intégrale des dépendances les plus critiques. Elles sont de 4 ordres :

 

Dépendance commerciale

Un poids d’Amazon trop élevé, une mécanique d’acquisition clients trop dépendante de la politique commerciale de Google, des partenaires de commercialisation à l’export financièrement fragiles, une proportion élevée du parc connaissant une baisse continue de trafic, etc.

 

Dépendance d’approvisionnements

Un sourcing de matières premières trop volatile ou pas assez structuré ; un rapport de force commercial défavorable, en particulier en cas de tension sur l’équilibre offre / demande, etc.

 

Dépendance technologique

Des compétences stratégiques externalisées et insuffisamment contrôlées en interne ; des produits semi-finis dont la technologie est détenue par un fournisseur non substituable, etc.

 

Dépendance financière

Une sous-capitalisation conduisant au recours fréquent à des financements court terme, des actionnaires minoritaires portés sur des actions tactiques de baisses de coûts au détriment de la robustesse du modèle, etc.

 

La mise en place d’alternatives viables nécessitera du temps et des moyens. Elle supposera souvent de s’affranchir des dogmes du passé : trop souvent, les enseignes se sont accommodées de compromis business sécurisants à court terme, mais en réalité dangereux à moyen terme.

 

 

Résilience augmentée #2- Investir à contrecourant et saisir avec pragmatisme les opportunités.

 

L’époque où les enseignes levaient de la dette pour doubler leur parc est révolue. Leur nouvelle priorité est d’être en capacité de pouvoir surmonter des situations violentes et imprévues. Cela suppose à la fois une structure financière robuste, mais aussi une capacité à mobiliser rapidement les aides ou les financements ad hoc en cas d’urgence.

 

Les plus résilients peuvent aussi, au sortir d’une crise, agir à contrecourant et tirer profit d’une recomposition du marché : le contexte ayant fragilisé bon nombre d’enseignes, des opportunités se présenteront : acquisition de réseaux, de marques, ainsi que de compétences et de technologies digitales. D’un côté, les valorisations seront attractives, de l’autre, les opérations seront plus risquées, et nécessiteront une approche d’intégration et d’accompagnement spécifiques.

 

 

Résilience augmentée #3- Réaliser un saut d’agilité organisationnelle.

 

Le défi de l’agilité organisationnelle

Pour augmenter ses chances de survie face à un tsunami sanitaire, informatique ou encore militaire, la capacité à changer rapidement de priorités et à se redéployer sur les terrains stratégiques les moins minés sera décisive. Coller en quasi-temps réel aux mutations de consommation suppose notamment de réorienter les moyens vers les canaux de vente préservés (digitaux mais pas seulement), ou encore d’être en avance de phase sur les segments porteurs (via une détection anticipée des opportunités et un time-to market ultra-raccourci). Pour cela, plusieurs conditions doivent être réunies

 

Les conditions à réunir

a- Des process d’analyse et de prise de décisions rapides, facilités notamment par un dispositif digital approprié, des managers sur le terrain, et une gouvernance agile.

 

b- Un niveau d’engagement élevé, parce que les efforts demandés sont exceptionnels et ne peuvent attendre d’être formalisés dans un accord d’entreprise global.

 

c- Enfin, et c’est peut-être l’essentiel, ce jeu de jambe suppose un changement culturel majeur : les dirigeants seront plus que jamais attendus sur leur capacité à naviguer en eaux troubles et à gérer l’ambiguïté. On est loin du copier-coller et du business as usual…

 

Ces changements semblent colossaux tant l’écart avec le fonctionnement actuel est important. La période récente a néanmoins prouvé que, sous une contrainte extrême, il est possible de mettre en place des process qu’on aurait pensés irréalisables par le passé. Ainsi, les réalisations du drive, en alimentaire mais aussi en bricolage, le prouvent. La voie est maintenant ouverte pour dépasser d’autres frontières…

 

 

Résilience augmentée #4- Métisser les modèles économiques traditionnels.

 

La plateformisation en marche !

La plateformisation est en marche, et nous en sommes à ses prémices. Le contexte s’étant durci, les distributeurs ne peuvent plus maitriser seuls l’ensemble des aptitudes commerciales, technologiques ou logistiques de leur modèle. D’où les récentes initiatives en supply chain (de Deliveroo à Ocado) et en commercialisation croisée : vente en wholesale (Décathlon), par corners (Darty), ou en marque blanche (Cash Converters) – etc.

 

Mais une simple juxtaposition de 2 entreprises ne suffit pas : les protagonistes se heurtent rapidement à la question du partage de la valeur, aux incompatibilités de cultures, et à des modèles opérationnels pas toujours synergiques.

Coconstruire et métisser

La réussite passe par la co-construction d’un business model commun, véritable métissage des modèles individuels. Ce nouveau modèle puise dans le meilleur des aptitudes de chacun, et apporte des solutions aux contraintes d’exécution. Il s’inscrit dans une trajectoire qui s’échelonne sur 3 ans minimum, avec une attention très forte portée sur la réussite de la phase de test ou de prototype. C’est à ces conditions que chacune des parties peut réussir à préempter efficacement sa nouvelle position sur la chaine de valeur et à améliorer l’expérience clients.

 

 

Pour conclure : de la résilience au graal de la rentabilité.

 

Renforcer sa résilience n’est pas négociable. Le niveau d’exigence des clients augmente, mais pas leur consommation : pour certaines enseignes, cela rend l’équation de la rentabilité de moins en moins solutionnable.

 

Certaines subiront la sélection darwinienne conduisant à une recomposition du secteur. D’autres bâtiront les modèles résilients de demain : plus agiles, plus métissés, plus collectifs, plus musclés, … et plus que jamais à la fois commerçants et acteurs de la vie de la cité.