Nous sommes passés d’une ère jalonnée de crises plus ou moins violentes à une époque où il faut composer en continu avec l’incertitude. Et si cette nouvelle donne représentait pour certains une opportunité de réinvention et de renforcement durable de la compétitivité ?
Faces aux multiples menaces souvent non prévisibles, toutes les entreprises n’ont pas le même niveau de défense immunitaire. Les écarts de de performance entre acteurs vont donc continuer de s’amplifier.
Plusieurs pistes d’action permettent de jeter les bases d’un modèle plus résilient à l’incertitude.
1. Cap vers le new normal
La première action consiste à quantifier le vrai « new normal », c’est-à-dire le potentiel réellement atteignable, compte tenu des ruptures qui se sont opérées dans l’activité marchande en général et dans les comportements d’achats en particulier.
La construction du budget 2023 est à cet égard éminemment structurante pour fixer le juste niveau d’ambition économique, pour prendre en compte l’impact de ces mutations dans l’allocation des ressources (quitte à être radical dans les choix d’investissements), et pour fédérer les équipes autour d’un projet économiquement réaliste et inspirant.
2. Une position plus offensive sur la chaine de valeur
Les retailers sont pris en étau entre un aval où la désintermédiation menace, et un amont toujours plus mouvant, les aspects climatiques, géopolitiques, ou encore de pénurie de main d’œuvre se superposant.
Concernant l’aval, la surenchère du dernier kilomètre qui ne repose sur aucun rationnel économique (à court terme en tous cas), demeure un jeu à somme négative. A ce jour, aucune initiative n’est économiquement viable.
Concernant l’amont, le sujet de la maîtrise de la ressource n’est pas nouveau. Avec les pénuries et l’inflation, il est passé d’important à urgent. Il nécessite pour les retailers de repenser la supply, avec une approche souvent plus intégrée et nécessairement plus sophistiquée, plus exigeante.
3. Moins d’incertitudes en redessinant son modèle
L’incertitude va aussi impacter l’équilibre concurrentiel, au bénéfice des acteurs qui concilient vision, audace et capacité financière.
Investir à contrecourant et saisir les opportunités d’acquisitions fait plus que jamais partie de la panoplie de base de la transformation. C’est souvent la condition pouvoir continuer de porter les coûts de structure en dépit d’un CA qui, à périmètre constant, s’est contracté. C’est aussi le chemin le plus court pour rattraper un retard (en termes de taille ou de compétences), devenu trop important pour rester compétitif.
La recomposition passera aussi par du métissage : nouer des alliances avec des acteurs aux aptitudes complémentaires permet de construire des amortisseurs plus robustes et un moteur plus puissant. D’où l’imbrication croissante dans les modèles opérationnels des retailers d’acteurs de la logistique, des retail techs (autour de la data, de l’expérience client), voire de concurrents (cf. les corners).
4. Du contrat social au contrat sociétal
Résumer la nouvelle donne RH à un nombre de jours de télétravail et à des rattrapages de salaire serait trop simple ! La gestion de l’incertitude au quotidien suppose un management intermédiaire plus responsabilisé, apte à prendre un ensemble de microdécisions qui font la différence dans l’exécution.
Surtout, le grand virage à opérer est celui du contrat sociétal, où salariés, partenaires sociaux et dirigeants travailleraient ensemble pour coconstruire le modèle de demain, au confluent de la compétitivité économique, du bien-être au travail, et de l’utilité dans la cité.
En conclusion
Toutes ces pistes d’action permettent de composer avec l’incertitude dans les meilleures conditions et même de tirer profit de ce contexte en surperformant le marché. Les leaders du retail doivent donc être avant tout des virtuoses de la navigation en eaux troubles.
Bon vent !
Tribune diffusée sur le site de LSA en juin 2022
https://www.lsa-conso.fr/le-retail-face-a-l-incertitude-tribune,413821