SIEGES ET FONCTIONS CENTRALES : UNE NECESSAIRE METAMORPHOSE
Trop figés, trop loin du terrain, trop coûteux : les sièges doivent se réinventer. Place à des structures plus agiles, mieux dotées technologiquement, et plus aptes à gérer la complexité du court terme tout en se projetant avec audace dans le futur.
Les nouvelles missions centrales
Les sièges ont le plus souvent été conçus pour permettre la massification, pour assurer les fonctions régaliennes (développement immobilier, trésorerie, juridique), et pour faciliter un déploiement rapide et relativement uniforme des concepts.
Le monde d’après impose davantage de complexité. Deux nouveaux défis se présentent alors aux structures centrales.
Le défi de la personnalisation de masse : voilà maintenant plusieurs années que les retailers les plus performants se différencient aussi par leur efficacité à coller au mieux au terrain, combinant pour cela proximité client et niveau élevé d’engagement. Les fonctions centrales doivent aider à cela, en accompagnant chirurgicalement chacun des points de vente à apporter la meilleure expérience : celle-ci se matérialise par exemple par une offre qui intègre les spécificités de la zone de chalandise. L’accompagnement peut et doit aller jusqu’à définir ou recommander le modèle opérationnel le plus adapté au contexte humain du point de vente et à son bassin d’emploi.
Le défi de la réinvention : dans un contexte toujours plus exigeant sur les plans humain, environnemental et concurrentiel, optimiser ne suffit plus. Il faut disrupter. Et on ne disrupte pas avec l’œil rivé sur le rétroviseur. Penser et agir hors du cadre devient un prérequis. Parmi les éléments facilitant cette évolution d’état d’esprit, il y a la généralisation du test & learn (expérimentation en continu), l’intégration de sang neuf apte à prendre des décisions sans être biaisé par un historique trop bloquant, et aussi l’adoption d’un prisme d’analyse combinant notamment les intelligences humaine et artificielle.
En résumé, les fonctions centrales doivent concilier une capacité à tirer le meilleur parti des spécificités de chaque lieu de vente, tout en ayant un temps d’avance pour propulser l’enseigne dans une réalité commerciale innovante, plus complexe et en évolution constante.
Face à cela, plusieurs lignes d’actions émergent…
Davantage de symbiose ente local et central
Cela passe par davantage d’interactions entre fonctions centrales et équipes en points de vente. Parmi les initiatives les plus courantes, il y notamment la délocalisation de réunions métiers en magasin, ou encore l’invitation d’équipes terrain dans des comex. Ce type d’initiative est amené à se développer.
Pour aller plus loin, on commence à envisager des postes avec une composante hybride centrale / locale. Cela consiste à sanctuariser une partie du temps d’équipes opérationnelles au profit d’actions dont la portée est globale : coordination et transfert de bonnes pratiques (comme cela se fait avec les chefs de file), incubation de solutions innovantes depuis un point de vente, task forces dédiées à un nouveau sujet, etc. Ces fonctions hybrides répondent à ce besoin de davantage de liant entre le central et le local, ainsi qu’à des attentes de plus en plus fortes des collaborateurs.
Le pari de l’intelligence augmentée et de la simplification
Les métiers des services centraux sont, dans leur grande majorité, amenés à être repensés du fait de l’utilisation élargie des applications technologiques, boostées par de l’IA. Toutes les fonctions sont concernées, aussi bien sur des sujets relatifs à l’exploitation de données (ventes, insights clients, achats et négociation, prévisions), qu’à la génération de contenu (marketing notamment).
C’est l’occasion d’accompagner cette évolution à venir par une simplification des organisations : recentrage des priorités et des missions associées, refonte ou homogénéisation des process, automatisation de certaines tâches, le tout en adaptant le dimensionnement.
Cela est une condition indispensable pour pouvoir libérer des moyens, à réinvestir sur les métiers actuellement sous-dotés, pour adopter des solutions IT performantes, tout en ajustant la base de coûts fixes.
Des tribus à impact
La transversalité est plus que jamais de mise. Aucun défi commercial ne se limite à un service ou à une seule direction. Par exemple, la bascule vers le zéro prospectus est l’affaire de tous, de l’exploitation au marketing, en passant par les achats non marchands.
Pour mener à bien ce type de projets structurants et transversaux et pour mobiliser les compétences appropriées, le fonctionnement en tribus (c’est-à-dire des équipes pluridisciplinaires collectivement mobilisées autour d’un projet concret, cadré dans le temps et en termes de ressources) va continuer de se développer. Certains secteurs sont plus en avance que le retail sur ce point : même le très conservateur secteur bancaire est déjà familier de ce type d’approche ! Réussir suppose de bien définir au départ les règles du jeu, en termes d’objectifs et de responsabilités (individuelle et collectives), de ressources allouées, et de jalons.
Conclusion
A l’heure où de nombreux groupes ont engagé une démarche de réduction des coûts de siège, il est plus que jamais urgent de considérer le sujet avec le juste niveau d’ambition et de courage.
Des ruptures sont nécessaires pour réaliser le saut quantique en terme d’IT, pour redimensionner les structures, pour faire évoluer la culture et les compétences, et pour faire en sorte que l’ensemble de ces mouvements soit harmonieusement orchestré.
Une métamorphose exigeante, complexe mais ô combien nécessaire !
Tribune diffusée sur le site de LSA le 8 février 2024