L’environnement économique, technologique et sociétal nécessite des ruptures. Ne restez pas le nez dans le guidon de l’optimisation. Sortez du cadre !
3 FAÇONS DE SORTIR DU CADRE
1. Par la verticalisation
Ce n’est pas un mouvement récent : déjà en 1997, LVMH, propriétaire de marques prestigieuses de parfums et cosmétiques, rachetait le distributeur Sephora. Le groupe a ensuite poursuivi sa verticalisation avec plusieurs acquisitions, en amont notamment, comme des tanneries, ou plus récemment des joaillers. En 2025, Kering fait de même et entre au capital du fabricant Raselli.
Le rachat de Carrefour Italie par NewPrinces, un fabricant de produits de grande consommation, s’inscrit dans cette logique. Avec cette acquisition, cet industriel très présent en MDD devient, comme Intermarché, un producteur commerçant.
NewPrinces, lui, revendique être une « supply chain company ».
2. Par la technologie
Il y a 10 ans déjà, le fondateur d’Alibaba, disait que son entreprise était une « data company », pas un retailer. Ceci pose la question des véritables frontières du retail.
Plus récemment, le monstre Shein a ringardisé la façon de faire du commerce, avec son modèle direct-to-consumer et avec son utilisation de l’IA, à des années lumières des pratiques du secteur.
Bien sûr, il est souhaitable, et même indispensable, que les Fédérations, les services de l’Etat, et l’UE réagissent face aux approches douteuses en termes de respect des règles douanières, des normes de qualité et d’environnement, ou encore d’éthique et de propriété intellectuelle. Mais cela ne doit pas occulter la nécessaire réaction des retailers face à ce tsunami technologique : les nouveaux basiques 5.0 du métier de commerçant ne sont pas négociables.
3. Par l’ultra stretching
La Fnac est un exemple emblématique : l’« agitateur culturel depuis 1954 » est en 2026 une enseigne de loisirs, dont l’offre couvre les jouets, le petit électroménager, ou encore la mobilité douce. Bel exemple d’ultra stretching de l’offre pour ne pas rester cantonné sur des catégories qui s’atrophient ou qu’il faut partager avec davantage d’acteurs, parfois plus voraces.
Dans la mode, Celio opère depuis plusieurs années une évolution similaire. L’enseigne a d’abord développé des licences, avant de lancer une véritable marque : Chamonix Montblanc. Aujourd’hui, son nouveau concept, le « Be Store », comprend aussi une offre femme (à la suite du rachat de la marque Camaieu).
L’ultra stretching concerne aussi le format des magasins, avec des lieux de vente plus puissants, plus attractifs. Celio agrandit ses magasins, à l’instar de Zara, dont la surface moyenne des magasins français a augmenté de 28% en 7 ans.
Enfin, l’ultra strectching se fait dans les 2 sens : les récentes ouvertures d’Ikea ou de Decathlon city montrent que les enseignes doivent savoir réaliser le grand écart entre le format d’origine et son petit frère, certes moins impactant et moins rentable, mais utile pour cibler des consommateurs trop éloignés géographiquement ou culturellement des grands formats.
3 PISTES POUR ALLER PLUS LOIN
1. Passer de la gestion des compétences au management des Intelligences
L’IA transforme les façons de travailler et les besoins en compétences. Utiliser l’IA pour de la création de contenu marketing, pour modéliser des prévisions de vente, ou encore pour répondre à certains besoins client suppose de repenser ce que l’on attend d’un marketer, d’un responsable supply chain, ou d’un chargé de la relation client. D’où des enjeux concernant le dimensionnement des équipes, ainsi que leur savoir-faire.
Une intelligence humaine qui sait tirer le meilleur parti de l’intelligence artificielle donnera une intelligence augmentée, élément distinctif dans un « people business » comme le retail.
A l’inverse, limiter l’impact de l’IA à des opportunités de réduction d’effectifs serait appauvrissant et à moyen terme destructeur de valeur.
C’est pour cela que les commerçants devraient songer à se doter d’un Chief Intelligence Officer. Son rôle serait de développer et coordonner l’ensemble des actifs qui font l’intelligence d’une enseigne : ses équipes, son IT, ses process.
2. Faire du magasin un hypermedia
Les nombreuses initiatives en retail media en terme de contenu et d’outils prouvent que le sujet est une priorité partagée par tous.
Il prendra une tout autre ampleur une fois que les enseignes réussiront à exposer l’ensemble des shoppers à ce contenu media. Le smartphone est le support le plus simple à utiliser, mais la concurrence de contenu y est féroce, donc il n’est pas simple pour une enseigne de s’imposer !
Le déploiement du chariot connecté en GMS changera la donne puisque le shopper sera de facto exposé tout au long du parcours de course à des interactions avec l’enseigne.
Ainsi, la combinaison [contenu media + chariot connecté] pourrait transformer le magasin en hyper media. Le digital, qui a longtemps été subi par le commerce physique, deviendra alors un allié puissant dans l’amélioration de l’expérience d’achats et dans le rapport commercial commerçant / fabricant.
3. Réussir l’hybridation de l’offre produits / services
Les commerçants doivent dépasser la logique purement transactionnelle et devenir des apporteurs de solutions. Dans de nombreux domaines, l’usage prime sur la propriété ; l’occasion entre de plus en plus dans les mœurs.
D’où les initiatives comme la garantie à vie de certains produits (comme le fait la marque Balibaris), l’abonnement pour réparer des appareils (cf. Darty Max), et bien sûr la location, ou la commercialisation de produits en seconde vie.
Pour autant, ces modèles sont complexes à rentabiliser. Ils nécessitent des compétences et des process spécifiques, parfois éloignés du cœur de métier des enseignes. De plus, leur activité est difficile à prévoir. Enfin, les clients sous estiment parfois le coût réel d’un service (en particulier lorsque ce service nécessite une part de main d’œuvre conséquente), ce qui nuit à l’image prix et au développement de l’activité.
Le virage serviciel doit toutefois être pris de façon volontariste, au risque de se retrouver amputé d’une part toujours plus grande des besoins clients.
CONCLUSION
Sortir du cadre n’est plus une option. C’est une condition essentielle pour un commerce durablement compétitif.
Le métier de commerçant doit s’intégrer dans un écosystème plus verticalisé, plus technologique, plus exigeant, et nécessitant davantage d’agilité.
Il est nécessaire de penser son marché de façon plus décloisonnée, d’élargir en continu ses savoir-faire, de réussir le pari de l’intelligence augmentée en capitalisant sur l’ensemble des actifs de l’entreprise…
… et de garder le cap malgré tout !
Tribune diffusée sur le site de LSA en janvier 2026
https://www.lsa-conso.fr/previsions-2026-frederic-boublil-cette-annee-sortez-du-cadre,464121